深圳特区成立40周年 | 麦伯良:中集下一站,中集集团最新消息,中集集团最新信息

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深圳特区成立40周年 | 麦伯良:中集下一站
2020-08-19

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  采访的两个半小时里,麦伯良说了好几次,要有梦想、敢闯敢拼,要有不安分的心,要务实、实干。他说,正是因为那些不安分、想创造美好未来的人,深圳才从一个小渔村变成今天的大都市,也正是因为有敢闯敢拼的精神,中集才从一个小厂变成今天全球化的跨国企业。

  这样的表达与他的个人经历结合起来看,就变得合情也容易理解。麦伯良生于广东肇庆,小时候为了生计,他跟随父亲做过工具,跟着母亲编过草席,16岁上山下乡到农场养过猪。1977年恢复高考制度后,麦伯良成为第一届高考生并成功考取华南理工大学机械工程系。1982年,麦伯良进入中集,成为公司当时唯一的集装箱工程师,此后再未离开。

  麦伯良是天生的乐观派,并相信自己能够战胜苦难,改变局面。他说,遇到苦难和挑战都是非常正常的,要把这些东西当作乐趣,没有挑战的人生是了无生趣的。有风浪,有阳光,这才是人生。

  1986年,在绝大部分人认为中集要倒闭时,麦伯良却把公司停产的变化当成了机会。由于国际航运市场萧条,中集濒临破产。公司决定裁员,并将这件事交给当时还是生产技术部经理的麦伯良来处理,他带着全厂员工到中山旅游了一趟,回到工厂后宣布裁员,从330人裁至59人。这个过程充满了挣扎、争吵。也是在这次经历中,麦伯良认识了人性,在以后中集的经营中提出并建立了“国富民强,共同发展”的事业平台。

  中集59人团队过了3个月的苦日子。1986年11月,中集的经营出现历史性转折,转产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场,实现首次盈利。也是在那一年,年仅27岁的麦伯良因成绩出众被任命为副总经理。

  1987年,中集董事会邀请中远参与对公司进行重组。此后,中集重新进入集装箱行业,这是中集发展历史上重要的转折点。中远的加盟,不仅给处于苦难时期的中集注入了资金,带来了市场资源,也带来了为外界所称道的均衡持股的法人治理结构。

  虽然两大主要股东都欣赏麦伯良,但一开始麦伯良以招局商派出人员身份在中集工作,不可持久,他那时月薪1万港币,并有机会常驻香港。在深思熟虑之后,麦伯良自愿降薪95%并放弃招商局派出身份,只担任中集职业经理人,回到中集总部拿480元人民币的月薪。“我已经计划好了,要带领中集做集装箱世界第一,不是为了钱,我要完成这个梦想。”

  1996年,中集取代韩国同行的霸主地位,改变了世界集装箱制造的竞争格局。至今,这个世界第一已经保持了24年。如今,中集拥有二十多个世界冠军产品,业务遍及全球120余国。这一切,与麦伯良有着密不可分的关系。

  2002年麦伯良在一次媒体采访中许诺,“给我15年,我会还你一个世界级的企业。”18年后,面对记者“是否完成承诺”的提问,麦伯良非常肯定:“当然,中集已经是一个世界性企业。”

  近些年,在快速成长、业务多元化的同时,中集也遭遇了大企业的发展瓶颈和过于多元的挑战。对此,麦伯良坦陈,中集正在整理业务,集中清理一批没有特别优势、看不到未来的业务。今后,中集将聚焦于那些能成为世界冠军的业务。

  作为中集集团CEO兼总裁,麦伯良开始考虑接班问题。他说,中集有十几个“麦伯良”在成长,下一个“麦伯良”要勇敢、有担当、待人真诚。中集需要的是认同公司价值观、能与公司风雨同舟、荣辱与共的人。

  这是他和中集的下一站,而麦伯良已经做好准备。

  【对话】:

变与不变

  经济观察报:今年5月份以来,双循环的发展格局提得特别多,在当前形势下,中集有没有新的发展思路?

  麦伯良:实际上这件事情我们一年前就提出来了,因为我们是在前线的企业,我们很清楚全球化格局已经有异常了。去年6月我就提出来要更重视国内市场,所以从去年我们就开始调整,很多主力业务在国内有更多布局。前几年我们海外收入占比接近60%,去年国内外收入几乎是一半一半,今年我估计就是六四了,国内收入会占整个集团的60%。中国已经有了这个体量,所以稳住中国这个基本盘,对一个企业来说很重要。

  经济观察报:中集面临的新命题是什么?

  麦伯良:现在全球变化无常,不确定性很高。在这个态势下,如何把中集做的更好,实现更有质量的发展,就是我们现在要面对的最大难题。

  经济观察报:在这个过程中,哪些是不能改变的?

  麦伯良:把中集做成更强、更大,更受人尊重(的企业),这个初心不能改变。中集自强不息的价值观不能改变,真诚做人的准则不能改变。

  经济观察报:哪些又是需要改变的?

  麦伯良:要变的东西很多,世界怎么变我们就跟着怎么变。像这次疫情发生,3月份我们马上就成立了特殊时期决策委员会了,投资的流程也不一样了。确实要变的东西很多,一个企业的应变能力很重要。

  经济观察报:中集很多产品可能刚刚开始都不赚钱,比如说海工,公司怎么看待做大了以后去追求一个比较稳定的局面?

  麦伯良:我觉得赚钱不赚钱是讲一个时点,今天不赚钱不等于明天不赚钱。我也不认为有一个产品是永远赚钱的。

  中集是这么想的,首先要干出事、干成事,这很重要。挣不挣钱,要用更长的维度去看待。比如我们的模块化建筑,现在是不赚钱的,那么就不做了吗?不是的。因为未来会赚钱,而且它对人类的贡献很大,我们要看这个事情值不值得做下去。

  再以海工业务为例,人类对海洋的开发利用才刚开始,还有极大的空间。中国要做海洋强国,不能没有过硬的装备,但是越高端的东西难度越高、时间越长,需要承载的耐力(也越大),战略定力就是这样的。我觉得我们的海工业务需要检讨的不是做不做的问题,而是做的时机的问题,怎么做好的问题。这也有运气的成份,2012年至2014年海工很热,油价也高,我们在那个时候做的猛了一点,使得现在手里存量资产比较大,给我们带来很大压力,这是事实。

  但我们不会因为难、不挣钱就不做了。只要对国家有益、对社会有利,我们就应该去做,短期不挣钱也去做。我相信有利的事情长期肯定挣钱的,因为是社会需要,怎么可能不挣钱呢?

“冠军产品”

  经济观察报:您认为中集实现“世界级企业”的目标了吗?

  麦伯良:我觉得实现了,我们已经有二十多个世界冠军产品了,营收也接近1千亿了,我们在世界上120多个国家和地区做生意,在60多个国家有投资,而且大部分在发达国家。我们员工也有6千人是发达国家的员工,所以我本人认为应该实现了。

  那个时候有很多人给我许了很多条件,想要我离开中集,我都没有走,一直在中集坚守下来了。而且中集在不断的增加世界冠军产品。2002年,我们只有三、四个世界冠军产品,去年有二十多个了,而且未来我们还规划了十几个,未来我们还会有更多的冠军产品产生。做一个世界冠军产品是很不容易的,我们做了二十多个。

  经济观察报:未来的世界冠军产品都有哪些?

  麦伯良:像消防车类的,有一些机场设备类的,当然还有车辆类的,还有集装箱延伸产品类的。比如我们最近做的模块化建筑,用来做学校、医院、公寓等,这些东西我们将来都会做成世界冠军。

  有些是新东西,比如模块化建筑,可能大家也看到了,我们在疫情期间为深圳市三院建了一栋医生护士的宿舍,仅用了十几天时间就建成了。最近,我们也为香港提供了120个房间的紧急防疫观察中心。我认为这种建造模式,将来在人类建筑发展历程中都是一次革命。

  经济观察报:这一块目前有没有什么好的商业模式?似乎目前在营收和利润上现在还没有体现出来。

  麦伯良:新东西有一个过程,这个过程现在可能是成本。我们这么说吧,在发达国家是有重要意义的,但是在一些发展中国家,它还是比传统建筑成本要高。但随着未来规模扩大了,我们技术各方面也成熟了,将来成本也会下降,会更有竞争力一些,它有一个过程。

  我记得我们做模块化建筑的时候还没有标准,没有标准政府就没依据批。光这个标准,我们就做了5年,去年才正式有了标准。新东西是很难的,创新都不容易。所以说要突破,需要勇气,也需要实力。一开始没有付出,哪有回报?

  经济观察报:中集在20多个产品上都已经做到了世界冠军,您认为中集在这方面的核心竞争力是什么?

  麦伯良:首先我们的体制比较好,中集是一个混合所有制企业的典型代表。体制优势很重要,具体来说,我为什么能够在这里做30年的总裁,如果没有这个体制是不可能的。第二,我们有好的治理结构,就是我们又不是像民企这样,老板说了算,我们是有董事会、股东会的科学治理结构的。在企业的重大决策方面,是由董事会决定的,这样就能确保它比较科学。另外,我们又有很好的激励制度,就是让全体员工和中集荣辱与共,做不好大家都不拿钱,做的好跟大家分享成果。

全球化和多元化

  经济观察报:中集在世界各地收了很多企业,涉及到文化差异这部分,中集如何做好融合?

  麦伯良:首先大家要互相尊重。像德国人到了休假的时候就一定要休假,那我们就尊重人家,做好安排。然后相互影响,原来有些人是没有那么强烈的业绩文化的,可能觉得干不干都差不多,干好干坏也差不多,我们就把业绩文化慢慢引进去,让越来越多的人认可我们的业绩文化。还要做好沟通,我们有新政要推行之前一定要充分沟通的。我们的全球化运营理念是“全球运营、地方智慧”。

  经济观察报:这几年中集采取多元化的发展策略,目前有没有一种过于多元化的问题存在?这种问题怎么解决?

  麦伯良:有这个问题。我们现在正在整理业务,准备把一些没有特别优势的、过一段时间也看不到未来的业务清理出去,把能做成世界冠军产品的业务梳理出来。有一些细分的产品,我们会清理出来,不一定自己作为重点去发展,慢慢交给那些比我们做的好的企业去做。该卖的卖,该关的关,中集未来会更聚焦一点。

  经济观察报:主要聚焦在哪些业务上?

  麦伯良:起码有这几块我们暂时肯定是不会动,第一块就是集装箱,目前还没有东西能替代它,而且我们也正在展开集装箱的延伸业务,相信再过八年、十年,延伸发展那一块的规模可能比集装箱本身还要大。车辆这块我们也公告了,打算回A股上市,这块我们肯定也是要坚持的。还有前面说到的中集安瑞科的食品装备、天然气装备、新能源装备,我们也会继续发展。

  对于海工,我们会用一种新模式去做,中集不希望独自把海工干下去,下一步可能需要寻求更多合作伙伴。不是中集特别有优势的东西,将来我们都不会以自己为主去做,可能会找一些更合适的伙伴一起做,或者说直接就交给人家做。

  下一步就是把40个冠军产品抓在手里,现在已经做成24个,再做16个,这个是需要我们更聚焦去做的东西。

  经济观察报:可以往哪些方向延伸?

  麦伯良:像集装箱延伸出来的模块化箱体可以来做数据中心、污水处理箱、储能箱、牙医诊所等等,这些都是可以延伸的产品。集装箱延伸出去,可搬迁可移动。类似的这些东西我们叫设备箱或者叫模块化。还有几个业务板块一起,可以做更多的创新组合,比如我们具备了中国最完整的冷链装备线,从田头到餐桌,有冷库、冷车、冷箱、冷盒,这些在现有业务基础上都可以有更好的组合,发生很好的1+1大于2的效果。

(文章来源:经济观察报)

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